一根充電線引發的永久性焦慮。
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編者按：本文來自微信公眾號 新熵（ID:xinshangxz），作者：古廿希，創業邦經授權轉載。
羅永浩做錘子手機時曾說，賣手機不如賣手機配件掙錢。可前有創業夢未竟的雷軍，財務自由后創立小米；后有至今不放棄的董明珠，一意孤行要賣格力手機。
反觀更掙錢的手機配件市場，即使市值一度過800億的安克創新，似乎都“自慚形穢”，更愿意稱自己為跨境電商龍頭。
老大不愿意坐“鐵王座”，后來者也興致缺缺。
2022年主要依靠賣手機數據線上市的綠聯科技，在招股書中對標行業老大安克創新，愿景是成為一家有價值、有溫度的全球性品牌。如今正在IPO進程中的品勝電子，則是在探索消費電子的新零售業務未果后，將未來的方向瞄準了儲能產品。
手機充電配件市場的三巨頭，無一不迫切地想要出走發家地。
“鐵王座”往往象征著權力、欲望、功利、壟斷，以及先發優勢、行業壁壘的護城河。但是在速生速死的手機配件市場，面對多個數十億級別市場空間的機會，僅僅壟斷一個品類，最多算是一門賺錢的生意。
想要成為一家具有成長性的上市企業，就需要不斷地開拓新品類，進入新市場，找到新的生長空間。這也意味著，對于消費電子配件品牌來說，能否找到概括其商業模式的創新概念，要比占據一個品類的“鐵王座”更重要。
三巨頭不同命曾經的3C數碼配件第一股品勝電子，沉寂多年后重新活躍起來。來自深交所6月末更新的上市審核信息顯示，品勝電子的IPO申請獲得受理。
離開新三板五年多后，品勝再次向二級市場發起沖擊。不過今非昔比，想要重新得到資本的青睞，品勝電子最大的考驗，無疑是來自行業頭部的營收凝視。
整體來看，2020-2022年，品勝主營業務收入為11.2億元、13.1億元和13.2億元，后兩年對應收入增長率16.5%和0.7%，去年幾乎停滯。
再看行業頭部的前兩位，安克創新2022年收入增長率為13.3%，綠聯2022年H1增長率為15.6%。
不僅比不了速度，也比不了體量。根據招股書數據，安克創新是品勝電子的14倍還多，綠聯科技也是其3倍之余。同屬三巨頭，卻呈現出龜兔賽跑的格局。
作為一家成立于2003年的老牌消費電子配件商，品勝不僅遜于同行，自身也有貶值的征兆。
2016年在新三板掛牌時，品勝電子就已經能夠實現10.52億元營收、1.23億元歸母凈利潤。時隔四年，2020年品勝電子的營收只達到了11.42億元、歸母凈利潤為1.02億元。
問題不在于沒賣出更多的手機配件，而是修了更少的手機。
根據招股書顯示，主要產生于手機修理過程中的內置配件，包含內置電池、屏幕總成等在內的手機零件發展受阻，使營收規模持續下滑。該業務對營收的貢獻也從2020年的30.99%，下降至2022年的15.7%。
這還要歸因于如今的智能手機市場，越來越成熟的官方售后以及更成熟的換新回收模式。
可同行都處在大環境之中。品勝的掉隊，既不是沒有搶到先發優勢，也沒有在核心產品上犯過大錯，唯一失誤的可能就是對于未來商業路徑選擇上的不同。
硬件全球化VS本地服務化2003年開始創業之旅后，品勝依靠電池模組賺到第一桶金，迅速成長為彼時3C配件市場的頭部品牌。
早期的智能手機，“手機+充電器+耳機”幾乎是行業標配，電池還是可拆卸的。因而3C配件廠商大多是給手機廠商或是國外品牌做代工，這個階段外置配件幾乎沒有市場需求。
直到2010年后，蘋果iPhone 4和iPhone 4S陸續打開中國市場，其電池不可拆卸的設計逐漸被同行效仿。
伴隨著手機一體化的產品設計，續航差、數據線損壞、原裝配件昂貴等眾多體驗問題頻出，第三方外置手機配件的市場需求才大量產生。
同一時期，國內電商興起。部分3C配件廠商抓住機會轉型To C消費市場，品勝、綠聯、倍思等后來的頭部品牌相繼誕生。
但是3C配件的低價低頻，以及供應鏈高度成熟的同質化競爭，都決定了這僅僅只是一門賺錢的生意，絕不是一個具有想象力的商業模式。
因此，在這樣一個生死時速的賽道，尋找更值得長期押注的方向，成為所有玩家的出路。
那一年，剛剛坐上“鐵王座”的品勝，選擇了當時風口上的新零售。
2014年互聯網大會上，品勝董事長趙國成炮轟O2O“不賺錢就是忽悠”。此前，品勝于2013年開展了旗下O2O服務平臺——“品勝-當日達”，并與阿里O2O事業部達成戰略合作。
根據彼時的公開報道顯示，2015年前后品勝共有超過6000家門店，22萬個終端渠道（銷售品勝產品的手機數碼店），5萬家連鎖渠道和1000萬的電商用戶。
2015年，品勝迭代其原有經營模式，制定了打造“品牌商+平臺商+服務商”的復合型企業集團的發展目標。
隨后千機團上線，結合品勝的O2O戰略落地，整合覆蓋全國2000多個城市的超過5000家加盟門店、22萬多個銷售終端，深入線下手機維修市場。
這一整套商業模式搭建完成后，品勝意圖跳出原有的手機配件硬件市場，轉型成一個利用互聯網思維落地本地服務的互聯網平臺型企業。
站在今天回頭來看，不管是3C配件市場的頭部品牌，還是酒類垂直市場的1919，恰恰都在新零售的概念下誤入商業路徑的歧途。
品勝的“不務正業”，給了起步發家更晚的第二代3C配件創業公司機會。以安克創新為代表，借著出海的市場紅利，把“中國模式”復制到全球市場，獲得了更大的成長空間。
安克創始人陽萌選擇了主攻北美市場的亞馬遜平臺，其本就擅長谷歌SEO，且相較于綠聯與倍思、品勝、羅馬仕纏斗，安克對國外品牌簡直是降維打擊，很快在美國站穩腳跟。
背靠華強北供應鏈，又不參與國內的內卷，安克創新以中國制造的成本優勢，賺的是全球化的錢。
挖不出水的護城河不過，“新王”安克也尚未建立獨有的技術壁壘。以其近些年的爆款單品氮化鎵快充產品為例，綠聯以及新品牌倍思等同行，都可以快速跟進。
核心還是3C配件生意“低頻低價、同質化高”的硬件消費場景未變。找到全球化的大市場，只是抬高了一些天花板，并不能跳出這個“五指山”。
這也意味著，手機充電配件三巨頭，從體量來看雖拉開差距，但又共同受制于同一個可見的市場天花板。陽萌將其稱為“淺海”。
所謂“淺海”產品，是指受眾面廣，有一定市場體量，但任何單一品類都無法形成長期大品牌的產品，如移動電源、充電器、藍牙耳機等。
而手機、電腦則是相對的“深海”產品。它們有更加龐大的市場總值，足夠的技術深度和創新縱深，有復雜而精密的技術壁壘，并且是構建護城河與生態的重要入口。
“深海”玩家一般都是科技大廠，比如蘋果、IBM、小米。為了避其鋒芒，陽萌也表示，安克推出新產品的方法就是盯著“淺海”領域。
堅持“淺海”產品策略的好處是可以避開大廠，更快地樹立品牌，但是限制同樣明顯，畢竟淺海難出大魚，“鐵王座”也坐不長久。
“淺海”的頭部品牌，永遠需要戰戰兢兢地活著。
近幾年，安克和綠聯先后拓展了不少品類。前者攻入掃地機器人、智能安防、投影儀、藍牙耳機等領域，后者則是開拓了擴展塢、高清線、硬盤、手機支架等產品序列。
在今年，三巨頭又共同進入到戶外儲能，另一個號稱“大號充電寶”，且競爭更激烈的賽道。可即便開辟多線戰場，企業面對的市場總容量，依然難以匹敵“深海”領域的成長天花板。
“淺海”策略講究品類多，橫向捕捉新機會，產品可替代性強，功能性相對單一，難以形成強用戶黏性和粉絲文化，無法構建生態；“深海”策略則是主打精品，縱向提升競爭力，能夠產生強大的用戶黏性。
比如小米，通過手機作為入口，用戶還會購買小米的智能硬件、手機周邊，甚至是更外圍的生活耗材。
消費電子的“淺海”市場，永遠存在零散瑣碎的機會。這個機會，可以使老品牌橫向擴張，但是弊端在于，永遠不會缺乏新的挑戰者。
在與36氪的對話中，陽萌曾表示：“有機會到底是小市場。你打開一個20億市值的公司，會發現它很難在每個關鍵崗位上都有最好的人。沒有厲害的人，就很難跨越到新的品類里去。”
每一次跨越，都是新品牌的機會，老品牌的危機。在這個永遠沸騰的淺海里，競爭也永遠慘烈。