江蘇淮安農商銀行聚焦“人”這一轉型發展的第一資源，立足選好干部、建好梯隊、抓好隊伍，打造“干部帶頭干、人才搶著干、全員一起干”人力資源引擎，著力將人員優勢轉化為管理優勢、人才優勢和發展優勢，為全行高質量發展提供堅實保障。
圍繞“強化、優化、硬化”
選好“帶頭人”
立標尺，強化組織把關。一方面，突出嚴選嚴管。制定《黨委前置研究討論重大事項規程》，將行黨委把關作用貫穿于“選拔、任用、考核、獎懲”等各個環節，把好每一道關口，主導每一步推進。同步細化完善干部選人配套機制，同經營層以及行紀委協同聯動，推行經營管理“雙千分制”考核，既始終將政治體檢作為選人用人的首要一關，又以“實績論英雄”。這一選人方式得到省農信聯社充分認可，淮安農商銀行也實現12年來干部任用的“破冰”，3名中層干部被任用為高管。另一方面，突出雙責雙考。行黨委一體推進“經管中心改革”與“黨組織架構調整”，在12個經管中心，設置4個黨總支、8個黨支部，拉“直”過度扁平化管理層級和縮小黨員干部管理半徑的同時，通過開展黨建工作綜合考評和業務多維度競賽，將黨性錘煉和業務過硬相結合，避免“一考定終生”。
重培育，優化結構布局。一是實施考與“烤”雙重淬煉，培育敢兜底的干部。行黨委既給位子，更給擔子。果斷啟動末位淘汰機制，制定《中層干部末位調整管理辦法》，明確中層干部末位標準和處理流程，堅持優中選優、嚴管嚴用。注重一線鍛煉和關鍵崗位歷練，組織7名后備干部赴基層“扛重活”崗位兼職。二是推動干部結構轉型，培育能托底的干部。把合適的人放在合適的崗位上，破除論資排輩、平衡照顧，堅持“鍛煉在基層、提拔在一線”。三是著力拓寬鍛煉渠道，培育有功底的干部。常態化開展跨部門、跨崗位歷練，汲取新知識、掌握新技能，破除慣性思維、經驗困局，助力干部全面成長、快速成長。
強督導，硬化選才標準。一是注重抓精準巡查。創設巡查督導機制，全方位對零售轉型、增戶擴面、不良清降等實施精準定位督導。二是注重抓全面考評。以抓一個干部激勵一群員工為導向，黨委下設考評中心，緊扣全行年度任務目標以及月度工作計劃，制定《履職效能考評辦法》，通過“與上年比、與目標比、與前列比”的方式，開展量化計分考評，多角度加大對干部的考評力度。三是注重抓聯動管理。堅持組織管理與紀檢監督相結合，將人力資源部干部管理權限調整至黨委辦公室，加強對中層管理人員的日常管理。同時強化行紀委常態監督，通過建設完善黨員干部廉潔檔案信息管理系統、開展員工行為專項檢查、前置干部選拔監督環節等舉措，發揮紀檢、合規、審計等部門合力，更好地形成管理閉環，確保360度管理無死角。
圍繞“選苗、育苗、墩苗”
用好“關鍵人”
從嚴“選苗”，建好梯隊無斷層。建立人才動態庫，開展全行人力資源全面梳理工作，挖掘實績和“潛績”，將具備高業績、高學歷、高職稱以及高含金量證書等條件的員工納入人才庫。
從精“育苗”，輪訓一體無盲區。按照缺什么補什么、干什么練什么的原則，分層分類制定培養計劃，通過“線上+線下”“理論+實踐”等方式，著力建設知識體系無盲區、管理經驗無盲區、業務能力無盲區的復合型人才隊伍。
從實“墩苗”，拓寬通道無“躺平”。著眼人才發展結構，實施職級薪檔改革，構建管理序列和專業序列“雙通道”職業發展體系，建立考核、任用、待遇、成長一體化激勵約束機制。
圍繞“有為、有獲、有方”
帶好“奮進人”
從文化入手，讓隊伍聚力有為。建設黨建行史館，讓全行員工從黨史、農信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家鄉銀行”企業文化品牌，凝聚全員奮進共識，形成內核競爭力，推動經營管理工作提質增效再上臺階。截至去年，全行存貸款增速均超全省平均增速，存貸款市場份額逆勢上揚位居區域之首。三年實現信貸客戶數翻一番，信貸客戶數位居全行業前八；制造業貸款、民營企業貸款、涉農貸款以及普惠型領域貸款始終位居全市前列。在省農信聯社分層分類考層中連續多月位列全行業前十、同類別前三。
從機制入手，讓隊伍出力有獲。一是建立工資切塊管理機制。突出崗位工資分布與崗位定位相匹配，讓崗位產出同崗位價值呈顯著正相關。管理崗位突出“履職”，側重考核經營目標達成。柜面崗位突出“服務”，固定工資考核占比高、績效占比低，側重考核其服務效率和柜面保障作用發揮。營銷崗位突出“業績”，固定工資占比低、績效占比高，激勵其創造和實現價值。新工資管理機制下，員工月度崗位工資和津貼收入平均提高14%，增長覆蓋率達100%；其中75%中間收入人群取得了78%的薪酬總額，持續推動員工收入結構由“倒三角型”向“橄欖型”優化。二是建立績效分配優化機制。以價值創造為導向，提高模擬利潤考核對應績效占比，持續推動績效系統迭代升級至3.0版本。把利潤貢獻作為落腳點，優化形成量增質升的績效考核體系。2021年，全行模擬利潤考核占比較上年提高15個百分點。三是建立績效分配導向機制。聚焦“三年規劃”一個核心目標，創設“縱向、橫向”兩套PK體系，突出“績效向營銷一線、優勝單位、獲勝個人傾斜”三類重點，真正發揮績效的風向標作用。新績效分配機制下，營銷一線績效占比75.5%，較改革前提升4.9個百分點；年度考核第一名單位績效總額是最后一名的3.9倍。
從制度入手，讓隊伍發力有方。一是“在”而有事，推行崗位標準化建設，對崗位“冗員”癥結、部室效能提升進一步破題、解題。全面量化崗位履職內容，賦能精準定編，同步搭建崗位效能考評系統，實行崗位履職評分每日一通報，評分同崗位績效掛鉤。項目實施以來，合理調整部室崗位人員15人次。二是“進”而有位。聚焦全員有為皆有“位”，研究制定客戶經理、綜合柜員星級管理制度，同“職級薪檔改革”形成合力，推動全員發力。三是“退”而有為。修訂完善《協理員管理辦法》，發揮協理員經驗優勢，讓協理員擔任“網格化服務競賽”宣導員、“巡查督導”派駐員等，讓“二線再上一線”以制度形式固化。（作者楊東，系江蘇淮安農商銀行黨委書記、董事長）