本土化，從0到1補課。
編者按：本文來自微信公眾號 品牌工廠BrandsFactory（ID：BrandFactory2049），作者：唐詩，創業邦經授權發布。
2021年10月，疫情平穩后的一個普通的周六，在母嬰賽道深耕了八、九年的黃飛龍，和團隊登上了從廣州出發前往中東的飛機。8小時后他們住進了沙特當地市中心的一家隔離酒店。接下來的幾個月，他在中東調研的見聞完全顛覆了之前對中東的印象。
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過去，提起中東地區，大部分人的印象可能是封閉、保守，是漫天的黃沙，是石油土豪，還有宗教文化對女性的禁錮，覺得很難接觸到沙特等地方的女性。但實際上，黃飛龍看見的變化是，當地女性越來越開放。傳統的中東女性需要包裹面紗、戴頭巾，但現在，大量年輕女性已經不包裹面紗、戴頭巾。
更為重要的是，中東諸國掀起“改革開放”潮，除了今年世界杯的舉辦方卡塔爾，沙特也正在大力發展旅游，2019年開始對包括中國、美國等49個國家/地區發放旅游簽證。沙特還吸引海外投資資金進入旅游業。政府制定的目標是用10年時間，到2030年，把旅游業占國民總產值的比例從3%提高到10%。
沙特的經濟開放還包括從一開始不支持投資公司，到現在出現各種各樣的支持服務條款，開發保稅模式。可以清楚的看到，一個傳統封建的國家正在快速開放。經濟開放也帶來了制度和風俗的開放。今年萬圣節，黃飛龍看到當地一些地方還可以喝酒，這在以前是根本無法想象的。
開放的政策、財富占有率高、極高的出生率和購物客單價，且母嬰整體消費需求的快速增長導致市場上出現了供給不平衡的現象，黃飛龍意識到中東是一個極具潛力的市場。
在線上兩年覆蓋了六七百萬孕婦人群后，黃飛龍決定帶團隊落地中東去做品牌本土化，因為他發現，當地人的購物習慣更傾向于線下購物而不是在電商平臺網購。
hibobi從去年開始深耕中東市場，推動本地化發展，目前已經有1000多個零售終端在賣hibobi的產品。長遠看，hibobi希望發展成為擁有中東本土基因，幫助中國品牌出海中東的渠道品牌。
近期品牌工廠與黃飛龍進行了一次深入交流，聽他回溯中東一線創業感受。以下內容根據黃飛龍的口述整理。
中東市場步入開放階段，到中東賺土豪的錢2019年7月，我們選擇從中東市場開始做，背后的邏輯其實很簡單。
開放的政策、財富占有率高、極高的出生率和購物客單價，除此之外，中東地區輕工業發展相對不足依賴進口且沒有供應鏈。高出生率與強消費力為市場帶來足夠大的增長空間，且母嬰整體消費需求的快速增長導致市場上出現了供給不平衡的現象，從而我們快速的意識到中東是一個極具潛力的市場。
品牌需要在合適自己的土壤上長大。從營銷能力和供應鏈發展的維度來看，中國品牌去新興市場中發展，具備更強的優勢，能夠創造出更大的價值。
8-9年前，我就開始做母嬰產品了，從平臺、快銷品牌、線下零售做起，2017年，我開始轉向線上業務和品牌出海，可以說，我基本完整的踐行了中國母嬰領域頭部企業的發展和出海歷程，這些年的工作經歷，讓我積累了電商運營經驗、熟悉了國內外母嬰賽道、更認識到了全球市場，這也是為什么我們決定從中東開始打造hibobi。
許許多多前來掘金的中國企業，有的闖出一片天，有的被拍在沙灘上，但中國大部分DTC企業都是從獨立站起家的，hibobi是從App開始的。我們的用戶黏性很強。從母親懷孕到孩子2-3歲，3-4年的時間里都屬于高消費密集期。中東地區平均每個家庭有3-5個孩子，這意味著家庭消費周期會持續到8年以上，這是一個極長的消費紅利期。
中國目前母嬰賽道難做，一部分原因是家庭對生孩子的訴求減少了，所以，國內的母嬰產品是在做精品。但新興市場目前還處于一種滿足消費需求的狀態。我們認為無論是在產品力、品牌營銷還是需求供給方面，新興市場都存在著足夠大的機會窗口。
本土化，從0到1補課在中東市場做了1年半后，我們開始籌備下一件事，就是本土化。
2019年我用了一個多月，去中東感受當地市場的真實情況。但實際上，這點時間是很難讓你真正明白當地的市場的。2021年10月到次年5月，整個團隊在中東待了半年的時間，經歷了當地的消費旺季，那時hibobi才真正開始懂本地市場。
hibobi其實經歷了好幾個階段。第一階段是空軍階段，通過互聯網進行廣告覆蓋。在第一階段，我們需要大規模的獲取用戶，通過這種方式，我們在短時間內覆蓋了六七百萬孕婦人群。
但我們對她們的了解依然非常少，僅僅通過用戶的互動軌跡和購物行為，還不足以深入用戶。后來，我們嘗試建立大量互動社群，雖然獲得了很多有價值的信息，但始終覺得離用戶特別遠。
空軍打法實現從0到1非常有效，但1以后的事情更重要，其實就是本土化的問題。
2021年10月，我們來到本地，前兩個月，我們基本上沒有做業務上的工作，因為我發現整個團隊對中東的認知實在是太淺薄了。所以，我們花了兩個月時間做本土調研，調研之后，我們開始著手思考如何做本土化。
這個過程中發生了很多有意思的事情。我們去中東的時候已經是疫情之后了，當時在廣州乘飛機到中東，周末才落地。我們在市中心酒店隔離的時候，從窗外看，發現整個城市非常荒涼，路上連個人影都沒有。我們團隊4個人聚在一起，討論是不是疫情對中東國家影響如此之大，竟然這么的蕭條。
對外界觀察了兩天之后，我們感到很手足無措，這個生意還能做嗎？
就這樣過了兩天，終于，在第3天凌晨4點鐘左右，我突然聽見窗外車水馬龍的喧鬧，開窗一看，發現整個世界突然活過來了。城市恢復了熱鬧，變成了一個充滿生機和活力的城市。
從周末的門可羅雀到工作日的人潮洶涌，這個觀察深深的震撼了我，讓我意識到我們對中東地區的認知實在太表面。所以我們當時做了一個決定，所有人把回程機票退掉。我們開始做用戶調研，研究渠道的零售布局和平臺布局等，逐漸我們發現，現實中的中東和我們想象中的中東差異非常大。
提起中東地區，大部分人的印象可能是宗教文化對女性的禁錮，覺得很難接觸到沙特等地方的女性，很難展開深入的用戶調研。但實際上，我們肉眼可見的變化是，中東國家正在加強對外開放、回歸“國際社會主流價值觀”的呼聲十分高漲，越來越多的年輕女性們開始摘下面紗和頭巾。
中東社會正在吸納多元種族及文化，在許多宗教習俗上都做了妥協。在中東實地考察的時間里，我們看到外國女性在沙特可以穿常服，當地人民開始慶祝國際節日，甚至是其他宗教的節日，新一代的年輕人在互聯網上，可以看到所有美好的東西，包括那些被傳統文化束縛的東西。中東市場現在正在經歷一個改革開放的階段，一個經濟、政治、文化全面開放的階段。
本土化是一門笨重但有價值的學問2019年，某國內頭部企業在中東電商的銷售數據是7%-8%， 到2020年，因為疫情的原因，漲到40%，而到2021年，疫情防控穩定后，又退回7%-8%。
可以發現，當地人的購物習慣是更傾向于線下購物而不是在電商平臺網購。除非是本地完全買不到的產品，才會考慮網購解決，跨境的本質就在于能否能解決差異化需求。本地可以解決的需求，是一定不會通過跨境來解決的，所以這里的差異化就體現在，能否滿足當地無法解決的需求。
如此好的先天條件，電商卻沒有得到高速發展，足以證明中東是塊兒硬骨頭。
我們通常認為互聯網的發展需要巨大的市場和基建能力，但針對于小型市場，我們的思路則完全不同了，在這里需要一套適應本土消費生態的打法。
中東的老百姓工作輕松，生活休閑，節奏很慢，地處沙漠地帶，沒有太多的娛樂設施，有錢任性的中東人不想呆在家里，更樂于帶著全家人去冷氣十足的商場消遣、購物。
許多中國品牌是沒有真正摸到門道的，它們沒有多少貨是專門為本地設計的。但在跨境貿易中，中國本地的貨品想要在海外大賣基本上是不可能的。
但是我們了解到在中東市場的許多中國品牌都在采取搬運工的模式，把國內的模式照搬過去，并沒有提供本土化服務，這在海外是行不通的。
hibobi從去年開始深耕中東市場，推動本地化發展，目前已經有1000多個零售終端在賣hibobi的產品。我們計劃將在沙特、科威特等地開更多線下店，針對中東地區的需求與教育玩具公司STEAM展開戰略合作。
長遠來看，hibobi將自己作為中東市場的一個渠道。擁有中東本土基因的hibobi，在中國品牌出海中東的領域占據巨大優勢。
但hibobi還是要先穩扎穩打，把第一步走好，同時鋪線上和線下渠道，未來也要在中東各國開下線品牌店。
在沙特的半年時間里，我們做了非常多決策上的改變。首先是戰略上，我們認為快速推進本土化是最重要的事情。所以我們花下的第一筆錢就是買海外倉，從物流著手，推動全鏈路的購物體驗優化，最大限度地滿足當地用戶的預期。
中東物流運轉非常快，當地每個社區都有藥店兩小時內配送到家的服務，在這樣的市場環境中，10天運送周期的跨境DTC小包根本沒有競爭力，如果我們不提升物流效率，品牌只能面臨被淘汰的結局，所以籌建海外倉是當下的重中之重。
第二步，我們從產品出發，讓產品本土化。通過建立高效率的產品調研、優化、開發流程，本地團隊根據市場趨勢形成數據報告，反饋到后端開發產品，做到天天調研、時時反應，目前我們開發團隊的效率可以說排在國內領先的位置。
本土化沒有什么捷徑可走，只有事無巨細的探知，深入的挖掘，嚴謹的推進，不斷地迭代。當真是一門十分笨重但很有價值的學問。
精雕細琢出爆品從2022年6月開啟我們第一個零售終端，到第一家hibobi品牌店（預計2023年第一季度開業），這其實用了很長的周期。
做品牌其實是一個垂直向下的事情，所以必須要做到深入市場。hibobi花了將近兩年的時間，才真正在中東市場站穩腳跟。“從空軍到地面戰，這是一個從快到慢的事情。如果沒有前面兩年時間的沉淀，我覺得再給我一年，我也做不出來”，黃飛龍感慨道。
這里面的潛在邏輯就是，前期所有的付出，都是為了后期往上走的時候，效率更高，成長更快。
有兩種公司容易受到中東本地人的認可。一類是，公司在西方長期經營，有著非常好的口碑，作為全球知名品牌在中東零售；另一種是完全沒有知名度的公司，從0開始做線下，當然，第二種則需要付出非常大的努力。
母嬰賽道有三種商業形態。一種是做低端生意，在地攤上賣便宜貨；第二種是稍微好一點的，以印度零售集團為主的偏性價比品牌，在購物中心售賣；第三種是歐美的中高端品牌，在購物中心或高端商場售賣。
從品類來看，中東其實不缺母嬰品牌，已經足夠滿足需求了。但缺少圍繞母嬰消費人群提供服務的場景。比如，消費者買奶瓶要找很久，才能找到賣奶瓶的地方，接下來，要買衣服，又要找很久，店面非常地分散，缺少一站式的圍繞母嬰消費人群的購物場景。
這種現象很大程度上的啟發了我們，hibobi定位就是為母嬰消費者提供優質解決方案的品牌。聚焦1-6歲的寶寶和他們的家庭，為其提供配套服務。
從邏輯上思量，去全面覆蓋新興市場是正確的。但是要回歸到一個很實際的話題，一個創業公司手里有多少錢、多少資源，可以同時在全球各個國家打開市場？但現在的情況是，除了SHEIN之外，幾乎沒有幾家DTC公司能夠做到，同時打幾十個國家，且每個國家都做的很好的。
這里有一個很重要的問題，如果在當地市場沒有做的很深，隨便一個品牌進來，都可以把你擠走。在中國，供應鏈是無差別供貨的，因此品牌的優勢就體現在本土化的程度之上。
只有把市場做深，才能活下來，才能進一步擴張。hibobi現在正處于擴張階段，我們做的非常謹慎，走的也比較慢。我和我的投資人說，我們是一家慢公司，我們要沉淀下來，細細打磨，用心去做品牌和渠道。
我們現在每拓展到一個國家，都會親自去本地考察市場，人不到，就去做市場，根本做不到。中東市場作為hibobi本土化的第一個樣板，在本土化步入正軌后，我們就會把這一整套方法復制到其他國家市場，無論是東南亞還是南美，逐步開始步入新興市場的本土化征程。
在電商界，從線上做到線下、從線下做到線上的成功案例都是極其少的，這是兩種能力指標。
首先，線上和線下的貨盤是完全不一樣的。線下的品牌店和其他零售渠道，包括不同的藥店和商超，能力和需求均不相同，進行精細化的管理是有必要的。我們現在負責線下的同事，是在國內的某一品牌有十幾年工作經驗的專家，線下團隊通過區分不同的場景需求提供對應的運營方案。
目前，我們已經在供應鏈、前端服務團隊、品牌產品上做了明確的細分。這也注定hibobi是一家慢公司，一家不斷打磨全渠道能力的公司。
現在，我們這幾個月的線下業績在爆炸式增長，這正是慢火烹飪出來的佳績。
以我們現在線下最火的產品紙尿褲為例。從初次開發到初次適用，進一步二次開發到二次適用 ，團隊整整花掉了8個月的時間。產品出來到測試，到入駐流程辦完，這是2-3個月的時間。再搭建精細化運營模型，怎么從最后一名賣到現在的前三名，從生產、海運、銷售和庫存管理，整條鏈路下來的周轉如何進行，這又是幾個月時間。
慢就慢在這些地方，但可能存在的壁壘也在這些地方。我們嚴謹推進，攻克完所有難題，就可以快速增長。
最終，今年十月份線下零售渠道的銷售業績是前5個月加起來的三倍，這是一個從慢到快的活。我們做完單一的經驗模型，下一步開始擴大SKU，并同步擴大終端的數量。我們認為這是一個智能在后的過程，通過前期打造一套理性化的方法論，后期可以反復使用。通過這樣的方式，我們將會把更多的中國好產品通過本土化的運營方式，帶到中東市場，幫助中國供應鏈出海。
沙特這個國家雖然給人的印象是很有錢的，但實際上，貧富差距很大。一般來說，我們會認為有錢的地方，不缺供給，但這個市場并不是一個非常大的蛋糕。有些品牌，也許并不會把最好的產品留給中東市場。在存量產品足夠滿足消費需求的時候，大多數品牌不會付出成本主動升級。
而創業者要做的就是打破局面，用更好更新的東西搶占市場。hibobi未來的希冀就是要做到中東地區的母嬰行業第一。中東市場，有尚待完善的軟硬件設施，對中國從業者來說，有新故事可講，有機遇，也有挑戰。我們也希望在未來有機會和能力協助更多的中國品牌一起開拓中東藍海。
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