賣衣服不如賣房？
編者按：本文來自微信公眾號 “星海情報局”（ID：junwu2333），作者：星海老局，創業邦經授權發布。
那些耳熟能詳的國民服飾品牌，似乎正開始走向下坡路。
(資料圖片僅供參考)
前段時間，“上海破產法庭”公眾號發表公告表示，由于新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司不能清償到期債務，已被法院受理公司的破產清算，債權金額高達3.4億元。
不過，這些年逐漸黯淡下來的服飾品牌也不止拉夏貝爾，比如艾格在2020年宣布破產重整；森馬在2022年也交出了史上最差的成績單，凈利潤暴跌近6成。曾經邀請周杰倫代言的美特斯邦威也被曝出現經營問題，不僅拖欠員工工資，還關閉了大量門店。
曾經，這些國民服飾品牌是不少80、90后的青春回憶，然而如今只能處在“低不成、高不就”的尷尬境地中。在徹底淡出大眾視野前，它們還能有逆風翻盤的希望嗎？
國民品牌遭遇“中年危機”上世紀90年代，福建服裝產業正處在由OEM代工模式向打造自有品牌模式轉變的黃金時期，這正是中國服裝產業崛起的開端。
彼時，中國服飾品牌創業有著得天獨厚的優勢，一則中國勞動力成本低且紡織產業發達，只要廠家想，就沒什么面料款式是造不出來的；此外，當時國內服飾市場的品牌幾乎處于一片空白，企業總能留下立足之地。
不少國民服飾企業均吃上了這波發展紅利，比如拉夏貝爾在2003年加速拓展門店，剛好碰上消費狂潮，企業營收規模一度高達120億元，全國門店數量將近上萬家。
美特斯邦威也是在2000年后高速發展起來的品牌，不僅邀請周杰倫、郭富城等巨星代言，更被稱為“步行街之王”，幾乎每個步行街都能看到其門店，高峰期門店數量高達5220家。
但如今，這兩家企業陷入連年虧損中，中國服飾企業從盛走向衰，其實也是一個“西學東漸”的過程。
從產品端來看，中國服飾品牌的自主設計研發能力較弱，缺乏設計感。在市場沒有競爭對手的時候，大家的設計水平都差不多，各大企業自然也能平均發展起來。可當國外快時尚品牌、電商平臺品牌入駐市場后，服裝設計的差異感就會變得非常明顯，消費者自然擇優而取。
而且，大部分國民服飾品牌在產能規劃、上新節奏都缺乏統一標準，像拉夏貝爾就曾多次傳出“爆倉”問題。
通過數據來看則更加直觀，拉夏貝爾的庫存周轉天數從2018年的210天左右，增加至2020年的400多天，在2021年收縮門店后，才重新回落到168天，相較之下，Zara的庫存周轉天數只有80多天。
400天的庫存周轉天數，就意味著拉夏貝爾要1年多才能把入庫的衣服賣出去，難怪夏貝爾的庫存積壓曾高達20多億元，企業的運營效率太低，也會拉低了企業的利潤。
最后，從銷售端來看，國民服飾品牌沒有重點解決經營效率低下的問題，反而將增收的希望寄托于“跑馬圈地”，更是加速了它們的墜落。
雖然通過直營或加盟能夠快速做大業績，但如果不從根本解決供應鏈效率和市場需求的問題，而是以為“生產出來就能賣掉”，企業的庫存只會更加高企，在疊加直營門店的租金、人工等成本壓力后，爆雷只是遲早的問題。
有面料廠商曾向媒體爆料，表示自己從2016年開始與拉夏貝爾合作，彼時拉夏貝爾正處于營收的巔峰時期，但來到2019年，拉夏貝爾的回款周期已經長達一年，這家料廠商因此終止了與拉夏貝爾的合作，此時拉夏貝爾的資金鏈可能已經出現了問題。
多元化成“作死之路”？縱觀以上幾點，如果說外資進入、電商發展是難以預判的市場變化，那么在這些變化發生以后，國民服飾品牌不能及時調整方向，才是它們走向衰敗的關鍵，歸根到底還是企業管理和發展意識的問題。
我國服裝企業大多以民營企業為主，它們在混亂的90年代中發展起來，以粗獷型管理為主，往往缺乏完善的公司治理及內控體系。
大多數服裝企業老板在賺到第一桶金后，會更熱衷于賺快錢，單純的服裝業務難以滿足如此要求，不少老板便將目光放到了多元化業務之上，有的甚至直接進軍暴利行業。
首先，房地產是上市服裝企業最早開始涉足的跨界行業，相對其他行業而言，房地產的進入門檻不高，有錢就能買房收租。
雅戈爾、七匹狼、美特斯邦威、波司登、鴻星爾克、李寧等都有跨界房地產項目，只是有的企業介入程度不高，只是斥資購買了地產項目，比如鴻星爾克在河南購買地塊建廠；美特斯邦威旗下持有多個商鋪，最近為了周轉也不得不將部分商鋪轉讓給雅戈爾，足見房產的增值能力。
不過，雅戈爾才是在房地產和金融行業中玩得“最溜”的那一個，據其2022年年報顯示，雅戈爾營收為148.21億元，地產業務的收入為85.4億元，占了總營收的60%，詮釋了何謂“賣衣服不如賣房”。
回顧雅戈爾的發展，雖然其第一桶金源自于賣衣服，但真正讓雅戈爾荷包大漲的卻是投資了寧波商業銀行，在其上市半年后便套現100億元，而在參與投資前，雅戈爾的利潤仍只是千萬元級別。
由此可見，金融投資跟生產衣服的利潤規模壓根不是一個量級，因此不少服飾巨頭也熱衷于參與股權投資，比如雅戈爾、朗姿和七匹狼，均是典型的“實業+投資”業務架構。
據IIR研究院數據顯示，雅戈爾最早開始涉足金融投資，但七匹狼擔任LP的次數最多，所涉及的行業也多，包括金融科技、節能環保、互聯網消費、高新技術等。
不過，“撒網式投資”卻未必能帶來高收益，從七匹狼最新年報來看，去年公司的凈利潤僅為1.5 1億元，同比下降了34.85%。服裝業務的低迷固然對其業績有所影響，但從公司過往年報來看，其地產板塊收入一度占主營業務收入的50%以上，公司利潤大幅下滑，跟地產行業進入下行周期也不無關系。
所以，進軍所謂的暴利行業也有雙面性，副業景氣度高時，固然能為企業帶來多倍收益，但多賽道經營的風險往往也會更大，一旦副業失利，再想重拾主業時，市場未必再能給企業二次機會了。
另外，還有的企業熱衷于多元化投資，但容易想一出是一出，甚至可能為了副業“拆東墻補西墻”，將主業也拖入泥潭。
幾個正在墜落的國民服飾品牌，似乎都有過多元化投資的經歷。比如拉夏貝爾曾在2016年斥資375億美元投資咖啡品牌Segafredo，試圖打造拉夏生活圈。但回看2016年拉夏貝爾的營收規模也不過是85.51億元，怎么看這也是一筆與企業收入規模并不對等的投資。
此外，美特斯邦威也曾進軍互聯網，打造電商平臺邦購網和時尚穿搭平臺“有范”APP，但最終均無疾而終。森馬也曾在2020年打造智慧菜場“森活之家”，但生鮮風口已過，“森活之家”的招牌卻還沒來得及擦亮。
當然，也有部分服裝企業徹底轉型成功，比如杉杉股份早在1999年轉型生產新能源鋰電池，更是在2020年徹底拋售了服裝業務。儲能業務的高景氣度，也帶動了更多服飾企業開始跨界，比如報喜鳥、日播時尚等。
大部分服飾企業之所以考慮多元化投資，是因為服裝行業競爭較為激烈，公司想要尋求更高增長。從這點來看，多元化投資未必一定是“毒藥”，關鍵是企業是否已經過深思熟慮，而并非一時興起；所選的新業務是否能與原本主業能夠達到協同效應；更重要的是自己能否在新業務上有相關資源的幫助。
企業為自身謀求更多的出路和利潤本無可厚非，但如果只是為了追求“賺快錢”將自己原來的主業“作死”了，那就得不償失了。
國民服裝還能如何自救？整體來看，國民服裝走向下坡路，既有企業經營意識跟不上等內在管理因素，也有被時代變化所裹挾的無奈。
但值得欣慰的是，當下服飾市場也并非全由洋品牌說了算，還有一批國民品牌正在崛起，比如UR、地素等，也有一批老品牌正在重新散發活力，如李寧、安踏等，站在服飾行業變革的窗口期，關鍵或許就在于“專注”。
一方面，是專注本土化的需求。在今年618活動期間，女裝品牌UR同時拿下天貓、抖音、京東女裝品牌銷售榜的第一名。要知道，UR最初也是以模仿ZARA發展起來的，現在卻已經完成了中國品牌的逆襲，其中一個原因是UR更專注于中國消費者，品牌本土化更成功。
洛克資本消費投資合伙人洪始良認為，UR的設計更符合中國人審美，而傳統歐美品牌需要俯瞰全球，它們對中國消費者有所調整但還沒有到位，這是UR產品更受年輕人歡迎的原因之一。
另一方面，則是專注細分場景的需求。近年，消費者的消費習慣已日漸趨于品質化，他們更在意產品能否代表自我的人設、形象，并在社群中成為意見領袖。
比如近年運動服飾品牌異軍突起，也是因為健康生活理念逐漸普及，對消費者而言運動服飾不僅是一件產品，更是一種時尚生活方式的標志。以lululemon為例，其用一條瑜伽褲撐起了百億市場，當品牌構建了自己的特色理念后，就能成為新生活方式的引領者，從而獲得更多消費者的追捧。
雖然這兩年整個消費市場在“消費升級”和“消費降級”中持續浮沉，但更準確的定義應該是“消費分級”，隨著消費者日趨個性化，不同消費人群都有不同的消費特點，大而全的品牌已經無法滿足各類人群的需求，只有深耕細分場景，才能真正實現品牌的價值。
安踏與紡織與高分子材料學家徐衛林院士聯合建立安踏院士工作站
最后則是專注于“國潮”文化的崛起和外延。隨著Z世代成為主流消費群體，“國潮”趨勢正推動著國貨競爭力的不斷提升，數據顯示，90后和00后為“國潮”貢獻了超過57.73%的購買力。
國民服飾品牌因此也有了可以借勢的“東風”，比如李寧、安踏、波司登、太平鳥等品牌都曾與設計大咖合作、推出國潮聯名款等，并通過登上國際舞臺為品牌增加聲量，同時收獲了一批新生代粉絲。
總的來看，國民服飾品牌之所以紛紛墜落，其中一個重要原因是品牌本來習以為常的溝通方式已經無法再取悅當下的消費者，這當中可能有企業偷懶躲滑、疏于管理的原因，也可能有經營意識跟不上市場變化的原因。
但不管怎么說，變化已經發生，這是一個全新的消費時代，品牌與消費者之間的關系已經越發平等，企業很難再用單一的品牌理念取悅所有年齡層的消費者，服飾企業想要逆襲，就要沉淀下來重新思考品牌的“性格”。
中國服飾市場有萬億規模，水大魚大，缺的不是機會，而是對細分領域的專注和洞察。