文 | 華商韜略 嚴青
2010年9月29日，安徽巢湖一家商場內，一聲驚叫劃破了這座小城清晨的寧靜。
這天，格力的商場導購和美的實習生，在激烈的銷售競爭之下，發生了肢體沖突。一陣混亂之后，美的實習生倒在血泊之中……
這件事情本身是個偶發事件，但從這樁悲劇之中，也可以折射出：格力、美的，這一對中國空調產業上的老對手，在空調市場上的競爭，日趨白熱化。
作為空調業兩大巨頭，美的與格力的恩怨從未停止。企業激烈競爭的背后總是對市場份額的爭奪，而近年來格力美的輪番上陣的降價大促銷便是雙方爭奪“空調一哥”的重要方式。
手段相同并不意味著難分高下。幾次價格戰下來，格力市場份額已被美的反超，市值蒸發近1700億，股價不斷下跌。為何明明打法相同，格力卻失去霸主地位，不再是行業第一？
盡管格力美的都采用降價促銷打法，背后卻是截然不同的運行模式。格力采取“淡季返利”營銷模式，鼓勵經銷商在淡季優惠購入，格力提早生產，年底再給經銷商發放利息。加之格力的股權結構，將省級銷售公司、代理商、經銷商的三級渠道體系和格力緊密綁定，形成了一個龐大的利益共同體。
而美的模式重點則在于渠道精簡，逐步取消中間代理商，降低分銷成本，實現靈活生產。例如美的2014年率先在小天鵝洗衣機上推行“T+3”模式，把供應鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產（T+2）和物流（T+3）四個環節，并將每個周期縮短到三天以下。
早期格力的確憑借“淡季返利”模式成功占據霸主地位。空調市場本身存在季節性周期，受氣候變化、房地產市場影響很大。這種模式不僅平滑了淡旺季的生產周期，保證旺季備貨充足，還可以加速刺激經銷商打款提貨，提高企業盈利。
這一策略曾讓格力在空調業最困難的1996年實現銷售增長17%，第一次超過當時的空調霸主春蘭空調。高庫存、多層級運轉的模式，加之“家電下鄉”等優惠政策，使得格力長期處于空調市場的龍頭地位。
而隨著空調逐漸普及，市場已從增量市場進入存量市場，季節性周期特征逐漸弱化消失，美的模式優勢逐漸顯現。2018年，銅鋁等原材料價格先后經歷了上半年的上漲與下半年的下跌，美的采取柔性生產的應對策略，在上半年比格力額外少生產了248萬部空調，而下半年比格力多生產了457萬部空調。
705萬部低成本空調使美的具備了降價基礎。2019年美的打響價格戰，其他品牌聞聲跟進，行業均價一度下降30%，而這場價格戰的結果是美的市場份額在2020年一季度歷史性地超過了格力，成功將格力擠下了龍頭的位置。同年發布的中報，美的在營收規模與凈利潤兩方面均為格力的兩倍。如今格力市值更是不及美的一半，股價大跌的當前只能靠回購股本安撫二級市場。
格力與美的市場份額的變化彰顯了兩種運行模式在不同時期的有效性。不管曾經市場地位如何，不管采用何種模式，能適應市場環境變化的一方，才有機會成為“神仙打架”中的獲勝者。
參考文獻：
《浮沉雙雄：美的為何比格力貴2400億？》，遠川研究所
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