3月28日，“酒館第一股”海倫司交上了上市以來的第一份年報。
根據(jù)年報顯示，2021年度海倫司實現(xiàn)總收入18.36億元，相比2020年同期的8.18億元，同比增長124.4%。但是，年度虧損達到2.3億元，相比2020年7010萬元的凈利潤，2021年海倫司由盈轉(zhuǎn)虧。
此外，二級市場也并不樂觀。截至2022年4月7日收盤，海倫司報價12.520港元/股。不僅已經(jīng)跌破了19.77港元/股的發(fā)行價，相比著曾經(jīng)25.75港元/股的最高價來說，幾乎腰斬。
面對著虧損與腰斬的股價，“小酒館”還能有好故事嗎？
一、擴張、虧損、增收不增利，懸崖邊上的“小酒館”？
在年報中，海倫司針對于高達2.3億的年度虧損，已經(jīng)給出了原因。
海倫司把其主要歸因于可轉(zhuǎn)化優(yōu)先股公允值變動約2.08億元，因發(fā)行股份而產(chǎn)生的以權(quán)益結(jié)算以股份為基礎(chǔ)的付款約0.92億元以及上市開支約0.31億元，如若剔除以上因素的話，經(jīng)調(diào)整凈利潤約1億元，還是高于2020年經(jīng)調(diào)整凈利潤的7575萬元。
不過，哪怕以經(jīng)調(diào)整的凈利潤來算，過去一年海倫司的凈利率僅為5.4%，根據(jù)往年財報數(shù)據(jù)來看，2018年～2020年，經(jīng)調(diào)整凈利率分別為9.4%、14%與9.3%。可見，其凈利率已經(jīng)出現(xiàn)大幅度下滑的趨勢，陷入增收不增利的困局之中。
所以說，從業(yè)績增長來看，海倫司的故事才剛剛開始；從凈利率來看，海倫司卻已經(jīng)走在了懸崖的邊緣。然而，無論是業(yè)績增長帶來的希望，還是由盈轉(zhuǎn)虧凈利潤帶來的危機感，都與海倫司的一項策略離不開干系，那就是海倫司快速的擴張之路。
據(jù)財報顯示，2021年度，海倫司酒館數(shù)量由351家增至782家，同比增長123%，可見其擴張之路的迅猛。并且，2022年擴張依然沒有減緩，截至2022年3月25日，直營酒館增至854家，覆蓋了26個省級行政區(qū)及152個城市。
對于一家連鎖品牌來說，大肆開拓城市與門店，的確可以提高自身知名度，形成一定的規(guī)模效應(yīng)，帶來營收上的高速增長；但是，這也代表了更高的風險，尤其是對于上市后轉(zhuǎn)為“全面直營店”的海倫司來說。
我們知道，連鎖品牌有著直營店和加盟店的區(qū)別，比如蜜雪冰城，靠的就是加盟與自身供應(yīng)鏈的性價比，使得自家店面全面開花，從幾千家迅速擴張至2萬+時代，成為新茶飲界店面最多的連鎖品牌。
這種做法，使得品牌偏向于“輕資產(chǎn)”，畢竟店鋪的租金、人力與物力都是加盟商所承擔的。但是這種模式，對于加盟商店鋪的品牌形象管理風險過大，畢竟“天高皇帝遠”，加盟商的一舉一動也無法全時間段監(jiān)察到。
海倫司拋開加盟店，走向“全面直營化”模式，就使得品牌方在擴店道路上，能夠更好地管控店鋪情況，以及更好地控制運營成本及效應(yīng)。但是，反過來說，這就使得公司需要承擔所有的物力、人力以及店鋪租金，帶來更為龐大的資產(chǎn)負擔，壓力越來越重。
若如發(fā)展速度符合與市場情況平衡還好，一旦把握失衡，就會陷入海底撈、奈雪的茶與茶顏悅色等連鎖品牌經(jīng)歷前期大幅開店后，由于業(yè)績虧損，最終又大舉閉店的境地。
并且，從2021年度財報數(shù)據(jù)中，海倫司或許已存在著資金鏈失衡的風險。據(jù)年報顯示，2021年海倫司的原料成本、人力成本均在5.8億元左右，同比增長分別為112.5%和225.1%；租金成本漲至2.2億元，同比增長120%。
不過，或許是海倫司當下以自有產(chǎn)品為主，這部分產(chǎn)品收入占總收入的78%，并且毛利潤已經(jīng)從2020年的78.4%進一步上漲至80.02%，這才使得海倫司哪怕在疫情與上市的影響下，經(jīng)調(diào)整后凈利率仍有1億港元。
本來，由于海倫司不提供餐飲、只提供酒類和小食的“小酒館”模式，海倫司節(jié)省了調(diào)酒師、廚師、DJ等人工成本。據(jù)浙商證券模擬測算，海倫司僅18.9%的人工開支，占比遠低于海底撈、奈雪的茶以及星巴克。
但是，海倫司的人力成本中還存在著另一層的風險。
據(jù)其招股書顯示，海倫司存在未為部分員工繳納足額社保和住房公積金的行為，這對于海倫司來說，極易造成運營管理的風險，有可能還會面臨有關(guān)部分的追繳以及滯納金和罰款的處罰。
其次，海倫司外包員工的比例逐漸升高，從2021年8月，海倫司外包員工達5525名，占比高達75%；升至2021年12月31日的6405名，占比82.33%，這也將為海倫司帶來更大的風險。
就像是其招股書中所描述：我們與人力資源公司的協(xié)議規(guī)定，對外包人員不承擔任何責任。但是，如果人力公司違反任何有關(guān)中國勞動法律法規(guī)或者他們與有關(guān)人員的雇傭協(xié)議，有關(guān)人員或會向我們索賠，原因是他們在我們酒館中提供服務(wù)。
這不僅僅會讓海倫司有承擔法律責任的風險，一旦陷入人力風波、必然會對海倫司的市場聲譽、品牌形象造成影響。畢竟，對一家連鎖品牌來說，品牌美譽度與價值是其能在市場所立足的基礎(chǔ)之一。
而且，伴隨著酒館賽道上的玩家越來越多，海倫司所面臨的競爭也逐漸加劇。
除了胡桃里、貳麻酒館等，一邊青島啤酒、燕京啤酒、江小白等酒業(yè)老玩家，一邊是星巴克、奈雪的茶、湊湊等餐飲跨界的新玩家都相繼入局酒館賽道，試圖探出自身新的增長曲線，來分一杯羹。
二、海倫司：性價比+店鋪數(shù)量=酒館界的“蜜雪冰城”？
雖然海倫司陷入了增收不增利與虧損的局面之中，但其商業(yè)模式遠未進入“死胡同”。畢竟，酒館市場的天花板仍未見頂。
據(jù)弗若斯特沙利文研究，國內(nèi)酒館行業(yè)的總收入從2015年的約844億元上升至2019年的約1179億元，復(fù)合年增長率為8.7%；2025年，國內(nèi)酒館行業(yè)預(yù)計將達到1839億元。可見，未來仍是一片藍海。
并且，對于連鎖酒館來說，據(jù)弗若斯特沙利文研究數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)酒館行業(yè)規(guī)模達千億，目前共有3.5萬家酒館，其中95%以上為獨立酒館。按2020年收入統(tǒng)計，中國酒館行業(yè)CR5（五個企業(yè)集中率）僅占行業(yè)市場份額的2.2%，而海倫司占有1.1%的市場份額，坐在頭把交椅。
從中國酒館行業(yè)極低的頭部集中率，我們可以推測出，國內(nèi)酒館行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)與馬太效應(yīng)并不明顯，以品牌化攪動市場的巨頭仍未出現(xiàn)，仍處于發(fā)展初期。
根據(jù)紅餐品牌研究院統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，截至2022年2月，國內(nèi)小酒館中海倫司擁有854家門店，位列第一；第二名的胡桃里，門店數(shù)量是470家。可見，海倫司幾乎斷層第一，也是未來最容易形成規(guī)模效應(yīng)的那一個；但是，不排除未來會出現(xiàn)以資金換市場、實力更為強勁的對手。
而且，海倫司去年的虧損，更多是客觀性的，而并非模式上的。一部分源于上市前融資帶來的可轉(zhuǎn)化優(yōu)先股公允值變動以及發(fā)行股份而產(chǎn)生的以權(quán)益結(jié)算和上市開支。
另一部分源于大肆擴張產(chǎn)生的費用和疫情反復(fù)的影響。首先，海倫司2021年的宣傳及推廣費用高達4.25億元，是2020年的2.76倍，這是源于對于新店開業(yè)，海倫司通常會推出免費以及大眾的活動，大肆擴張自然使得成本加劇。
其次，海倫司以“社交”與“性價比”出圈，用戶群體多為在校大學(xué)生與年輕人，大肆擴張迎面相對的是疫情下的封校與封閉管控，讓依靠實體經(jīng)濟的海倫司勢必會受到影響。
當我們提到靠社交與性價比出圈的連鎖品牌時，蜜雪冰城大概率是首當其沖的那個。而且，從擴張速度、門店數(shù)量、性價比路線、社交出圈，海倫司似乎就是一個蜜雪冰城的酒館界翻版。
然而，社交與性價比也是把“雙刃劍”。
在社交屬性上，蜜雪冰城靠著一首“甜蜜蜜”火速出圈，引來一波社交裂變轉(zhuǎn)發(fā)與支持，帶動門店銷量。海倫司是憑借著“可樂桶”小火一把，引發(fā)了一波熱潮，帶動了流量。
但是，蜜雪冰城屬于茶飲，幾乎即買即走，不占用店面也不用考慮翻臺率。海倫司，則是屬于靠著環(huán)境與氛圍的場景消費，其夜間屬性與社交屬性，使得其不會像是餐廳那樣吃完即走，并且消費時段集中在夜間；這樣看來的話，會嚴重影響其翻臺率。
在性價比上，對于線下的實體經(jīng)濟餐飲來說，一旦翻臺率難以提升，那么只能提高其客單價，但是由于其深入人心的十元小酒館形象，使得其客單價難以實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
正如去年10月，海倫司進行了首次提價。其中，自產(chǎn)精釀、果啤、奶啤漲價0.4元，百威、科羅娜、1644等第三方品牌漲價0.19元，預(yù)計單次人均消費增加一元左右。就是這樣漲幅極低的提價，海倫司在一篇漲價公告中，用了多次對不起，恐怕態(tài)度不夠誠懇，影響到用戶的情緒。
或許，正是因為客單價以及翻臺率的限制，這才導(dǎo)致了海倫司瘋狂地擴張，畢竟只有開店才能讓其實現(xiàn)營收快速的增長。這就使得社交與性價比，在早期能成為海倫司的“招牌”，但是從長期發(fā)展盈利來看，很難帶動其業(yè)績與利潤能有著跨越式的改變。
這也注定了其無法像蜜雪冰城那樣靠著自身供應(yīng)鏈的性價比，與加盟的輕資產(chǎn)模式，使得品牌價值與單店營收、通過社交進行著一次又一次地裂變。
那么，未來海倫司如何實現(xiàn)長期盈利，并且維持自身的凈利率，這就成為一個值得思考的問題。或許，海倫司并不應(yīng)該一味地扎頭于小酒館的模式中，而是大膽地拓展更多的業(yè)態(tài)去保證自身的生命力與可能性。（來源：摩根頻道）